李校長是市教育學會的理事長，又是區(qū)政協(xié)委員。他經(jīng)常參加校外社交活動，不可能每天都在校，但學校工作搞得井然有序。

在校時，他經(jīng)常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學生接觸，問這問那。交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學校解決；一個班主任反映，學生課外作業(yè)負擔過重，望學校采取措施；會計談到學校基建中的矛盾，請求仲裁。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定。”“我同教務處談談，讓他們處理。”“我給總務主任說一下，讓他解決。”

一次教職工大會上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校里重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權嘛！至于執(zhí)行過程中的具體問題和細節(jié)的處理，領導成員有明確分工。因此，我不能隨意表態(tài)。”李校長的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認為，領導成員多，應是校長說了算。若兩位領導對一個問題表態(tài)不同，應該聽校長的。由于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。

面對這些情況，李校長除了在領導班子統(tǒng)一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數(shù)。有的事無章可循，特別是有關改革的事，更不能由校長一人決定。學校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權，而是個人專權。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態(tài)處理，不但不能調(diào)動每個人的積極主動性，發(fā)揮才干，而且會養(yǎng)成一些同志的依賴性。

李校長的看法得到領導成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。樣樣抓在自己手中，看似權力大，實質(zhì)是放掉了大權。不把權授給分管的領導，自己成為光桿司令，那才會真正的失權。”

【點評】

國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發(fā)展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個對稱的、和諧的、矛盾的統(tǒng)一體。這個統(tǒng)一體是動態(tài)的、辯證的、隨時都會轉化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。

以此引入到學校管理，則表現(xiàn)為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細務。正如案例中李校長所說的：“校長應該為他所應管，而不為他所不應管。”應管與不應管，是管理上的對應與統(tǒng)一，是陰陽的交合。校長善于“應管與不應管”，才是一個會管的高明校長。

在學校管理中，以權力集散為變量的領導方式有三類：一是集權式，即將權力定位于領導個人。二是放權式，即將權力定位于群體每個成員。三是民主式，即將權力定位于群體，實行多數(shù)裁決原則。

集權式的特征是權力高度集中，突出一把手的中心地位。表現(xiàn)為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴整，指揮統(tǒng)一，行動一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性。容易造成上下級的不睦和對立。

放權式的特征是全權悉數(shù)下授，一把手雖仍有干預權，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業(yè)心強、成就欲高、富有創(chuàng)造性的下級充分發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性。但這種方式使用不當，易出現(xiàn)組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。

民主式的特征是大權獨攬，小權分散。表現(xiàn)為一把手握有重大問題的處置權。其余權力則按職責范圍分授他人，但保留協(xié)調(diào)權、指導權、干預權和最后否決權。其好處是集中了集權式和放權式之長而避其之短。

集權式和放權式，屬于校長不善于“應管與不應管”的表現(xiàn)。民主式，屬于校長善于“應管與不應管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。