賓夕法尼亞州立大學(xué)（Pennsylvania State University）是擁有戰(zhàn)略管理歷史最長的大學(xué)之一。該校從1983年開始實行戰(zhàn)略管理，在20多年的時間里取得了輝煌的成績，成功地進入了美國高水平研究型大學(xué)俱樂部;美國大學(xué)協(xié)會（Association ofAmerican Universities）。這一成功主要歸功于它在二十余年的實踐中，探索出了一條適合自己特色的戰(zhàn)略管理機制。

一、賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略管理的歷史背景

賓夕法尼亞州立大學(xué)特許狀（charter）中明確提出學(xué)校是與州相關(guān)的（staterelated ），而不是州所有的（state owned）。它反對成為州政府的附屬機構(gòu)，因此與大多數(shù)公立院校相比，它從州接受了更少份額的撥款但享有更高程度的管理自主性。

從1956年到1970年，賓夕法尼亞州立大學(xué)經(jīng)歷了快速增長時期。學(xué)生人數(shù)增長了接近三倍，教師人數(shù)增長接近兩倍，總體的日常財政預(yù)算額增長了五倍。州政府慷慨支持該校發(fā)展，1965～1966年和1969～1970年間增長的比例分別是21%、31%、22%、22%和17%。然而，在20世紀(jì)70年代，經(jīng)濟危機衰退給賓州帶來重大的打擊，該州從財政盈余的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到近乎崩潰的狀態(tài)。70年代末，州撥款增長已經(jīng)變得相當(dāng)緩慢。從1976～1977年到1980～1981年的增長比例是4%、0.5%、7%和8%。在整個70年代，退休和社會福利成本不可避免的增長，醫(yī)療保險、燃料和應(yīng)用設(shè)施的開支遠遠超出州撥款的增長，這間接導(dǎo)致了學(xué)費的增長。另外，1970年以來，賓夕法尼亞州立大學(xué)一直試圖應(yīng)對過快的入學(xué)增長，例如，從1970年到1981年，工程專業(yè)入學(xué)的學(xué)生人數(shù)增多，原來占所有入學(xué)的人數(shù)的11%的比例增長到18%，然而，教育系入學(xué)的學(xué)生人數(shù)減少，從15%下降到7%。

二、賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略管理的基本過程

面對外部環(huán)境的激烈變化，賓夕法尼亞大學(xué)不斷推進戰(zhàn)略管理，不斷增強對環(huán)境的適應(yīng)能力。本文總結(jié)了該校戰(zhàn)略管理發(fā)展過程中的關(guān)鍵事件，見表2-1。

1983年，賓夕法尼亞州立大學(xué)在校長喬丹（Bryce Jordan）的領(lǐng)導(dǎo)下開始了戰(zhàn)略管理的過程。當(dāng)年，該校大學(xué)委員會起草了一個;對規(guī)劃的規(guī)劃（plan to plan）;的文件。這在某種程度上成為今日高校進行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。之后賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略管理基本上一直沿用這些方法：參與式、自上而下式、自下而上式，每年把規(guī)劃和財政相聯(lián)系的方法。過去二十多年的規(guī)劃已經(jīng)成了一個真正的全校范圍的學(xué)術(shù)和行政單位的規(guī)劃。校長任命了一個規(guī)劃咨詢委員會，主要是由具有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的系主任、副系主任和教師評議員構(gòu)成。這個委員會的主要任務(wù)是開發(fā)出對規(guī)劃的規(guī)劃。

在1984年，校長辦公室起草了一個《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》描述了賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，概括了過程將怎樣起作用，為各個單位如學(xué)院提供一些原則性的方針，來指導(dǎo)它們的規(guī)劃活動。這個指導(dǎo)性文件指出戰(zhàn)略規(guī)劃將會是一個漸進的過程，每年要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行調(diào)整。從1985年到1988年每年秋天校長辦公室都對綱要進行更新，并發(fā)給各個單位。賓夕法尼亞州立大學(xué)整體、每個學(xué)院以及大學(xué)主要的行政單位都要在這個文件框架下，對優(yōu)勢和劣勢、機會和壓力進行系統(tǒng)的和持續(xù)的評估。校長任命戰(zhàn)略規(guī)劃研究組來解決跨組織邊界的規(guī)劃問題，小組的成員是在相關(guān)領(lǐng)域如經(jīng)濟、人口和技術(shù)等具有專業(yè)知識的教師代表。

在1984年8月，校長任命了一個戰(zhàn)略研究小組分析了在賓夕法尼亞州立大學(xué)建立一個信息學(xué)院（the school of communications）的可行性。小組的大多數(shù)成員是來自那些與新建學(xué)院有關(guān)的系科以及其他學(xué)科的幾個教師和規(guī)劃辦公室的職員。在1984年10月，研究組把報告上交給校長，強烈支持建立信息學(xué)院，并且討論了六個建設(shè)方案的優(yōu)點和缺點。1985年董事會終于批準(zhǔn)建立信息學(xué)院，在20年內(nèi)，賓夕法尼亞州立大學(xué)第一次進行了大的學(xué)術(shù)重組。學(xué)校的學(xué)術(shù)發(fā)展，除了與這些委員會的努力有關(guān)之外，還與戰(zhàn)略管理的優(yōu)先性和資源分配決定密切相關(guān)。這主要是通過每年對戰(zhàn)略規(guī)劃進行更新，以及實行由教務(wù)長任主席的委員會聽證會的制度來實現(xiàn)。在聽證會上，委員會進行戰(zhàn)略分析和確立財政優(yōu)先性，進而對學(xué)校的決策產(chǎn)生重要影響。

在1996年，賓夕法尼亞州立大學(xué)邁出了重要一步，即將戰(zhàn)略規(guī)劃與質(zhì)量和評估直接掛鉤。1998年，大學(xué)開始制定關(guān)于學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略計劃水平指標(biāo)的年度報告，同時要求每個計劃指定單位也將同樣的內(nèi)容納入年度計劃中，隨時評估，以便將戰(zhàn)略實施的效果更直接地反饋給大學(xué)規(guī)劃咨詢委員會，為戰(zhàn)略實施和資源配置請求的審核提供依據(jù)。在戰(zhàn)略制定以后，在實施過程中對實施計劃進行審核，是確保戰(zhàn)略方向和調(diào)整戰(zhàn)略重點的有效措施。

三、賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略管理的作用

賓夕法尼亞州立大學(xué)在1989年完成了始于1984年的五年戰(zhàn)略規(guī)劃。這個規(guī)劃過程主要是通過改變資源配置方式來重點發(fā)展學(xué)校挑選出來的一些項目，最終由教務(wù)長和校長負(fù)責(zé)。除了指導(dǎo)現(xiàn)存單位的資源配置決定之外，戰(zhàn)略規(guī)劃也導(dǎo)致了重大的改革：建立了信息學(xué)院和生物工藝學(xué)院；還通過對三個學(xué)院的項目的重新安排，新建了健康與人類發(fā)展學(xué)院；完成了大學(xué)的第一個大的資金籌集運動；取消了社區(qū)學(xué)院的項目和系科，把這些資源分散到其他單位中；在分校園的資金支持下，建立了一個技術(shù)部；對數(shù)個其他的行政性的和學(xué)術(shù)性的運行單位（包括學(xué)生服務(wù)和支持項目、計算和信息技術(shù)服務(wù)以及研究生院）進行了重組。終止和重組本身并不是目的，而僅僅是手段。歷史無法假設(shè)，我們當(dāng)然不知道如果賓夕法尼亞州立大學(xué)采取了不同的發(fā)展道路會怎樣。然而，大學(xué)事實上已經(jīng)向它的戰(zhàn)略目標(biāo);成為國家頂尖的公立研究型大學(xué)的目標(biāo)邁進?；I資運動;有史以來的一個最大的公立大學(xué)五年的籌資運動;已經(jīng)比預(yù)期更成功，在不到五年的時間內(nèi)就籌集到3億美元，用這些款項建立了榮譽學(xué)院。它還用一年的時間創(chuàng)立了信息科學(xué)和技術(shù)學(xué)院。從1984年到1989年，研究生入學(xué)增加了26%，少數(shù)民族學(xué)生入學(xué)增加了70%，少數(shù)民族教師數(shù)量增長了70%，女性教師的數(shù)量增長了1/3。在1989年10月，賓夕法尼亞州立大學(xué)收到了參加十所大學(xué)（Big Ten）的會議邀請，加入了美國最好的十所大學(xué)聯(lián)盟當(dāng)中。這些事件都表明大學(xué)在過去的六年一直在向它的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。學(xué)術(shù)重組的結(jié)果也是正面的。戰(zhàn)略管理首先導(dǎo)致的變革就是信息學(xué)院的建立。賓夕法尼亞州立大學(xué)的新聞與大眾傳媒的規(guī)模從全國的第25名躍為第2名，再一次通過了認(rèn)證，吸引了很多杰出的學(xué)生和教師。正如在任何一所大學(xué)中一樣，賓夕法尼亞州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定限度的自由。大學(xué)的財政開支大部分都用在了項目和人事上面。工資和相關(guān)福利就占了賓夕法尼亞州立大學(xué)2001～2002年度教育和一般財政的72%。另外，一些開支用于應(yīng)對突然的變化，如變化的入學(xué)情況和改革上課模式等。有些資源會被無法預(yù)料的事情所耗費。盡管如此，賓夕法尼亞州立大學(xué)在這二十年里還是發(fā)展成了一個很強的大學(xué)。一些重大成就都是和戰(zhàn)略規(guī)劃一致的。戰(zhàn)略管理幫助賓夕法尼亞州立大學(xué)保持和提高學(xué)術(shù)質(zhì)量的同時，減少了成本和創(chuàng)造了一個更有效率和效益的運行方式。賓夕法尼亞州立大學(xué)已經(jīng)向著最頂級的研究型大學(xué)邁進。在內(nèi)部它把數(shù)百萬的資金從行政轉(zhuǎn)移到優(yōu)先發(fā)展的學(xué)術(shù)項目方面，如增加教師，更好地支持教學(xué)、研究和服務(wù)。它還取消了一些重復(fù)的項目和服務(wù)，把資源用到最有前途和最有效的項目當(dāng)中。從1992年以來，5882個專業(yè)被取消和合并。同年始，學(xué)院和支持單位每年對預(yù)算中的1%進行重新分配。

四、賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗分析

賓夕法尼亞州立大學(xué)的戰(zhàn)略管理有三個重要的經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)，一是注重雙向的溝通；二是注重對大學(xué)戰(zhàn)略的評估；三是戰(zhàn)略實施要漸進地進行。

（一）促進自上而下和自下而上的雙向溝通

賓夕法尼亞州立大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個自上而下和自下而上并用的過程。自上而下是行政者命令大學(xué)里的任何財政單位每年都要建立或者修改規(guī)劃并且上交。每年春季新學(xué)年即將開始時，中心行政部門要發(fā)表《規(guī)劃指南》（Planning Guidelines）。賓夕法尼亞州立大學(xué)在1997年完成了一個1997～2002年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，即《賓夕法尼亞州立大學(xué)1997》，闡明了最高的目標(biāo)和規(guī)劃的背景。在過去二十余年里，由大學(xué)規(guī)劃委員會每年評估每個學(xué)術(shù)和支持單位的規(guī)劃，考慮其資源要求并給予建議。該委員會由24個系主任、教師成員、行政者和學(xué)生構(gòu)成。為了使評估過程更加流水線化，委員會被撤銷了。從2002年春天開始，戰(zhàn)略規(guī)劃上交給一個首席學(xué)術(shù)官員。這種變革是基于效率和效益的問題，不是為了保守秘密，規(guī)劃一直是公開的文獻。自下而上的觀點考慮的是大學(xué)34個戰(zhàn)略規(guī)劃單位的相對自主性的重要性。本質(zhì)上，賓夕法尼亞州立大學(xué)的規(guī)劃單位是學(xué)術(shù)和行政單位，它們由財政執(zhí)行官、系主任、副校長或副教務(wù)長領(lǐng)導(dǎo)。每一個規(guī)劃單位在每一年都準(zhǔn)備一個戰(zhàn)略規(guī)劃或者更新的規(guī)劃，一般都包括以下常見的要素：愿景、使命、評估和行動規(guī)劃等。這些文獻還描述了財政規(guī)劃。在一個學(xué)院內(nèi)，在系的層次上常常有一個結(jié)構(gòu)化的、正式的規(guī)劃單位。系會審查他們提供的內(nèi)容，考慮學(xué)生的興趣，社會需要等。重點核心專業(yè)會得到加強；入學(xué)率低的專業(yè)會被重組或取消。規(guī)劃辦公室提供信息和支持來推進單位規(guī)劃。實際上，規(guī)劃在大學(xué)的各個層次得以執(zhí)行。

（二）設(shè)立績效指標(biāo)對大學(xué)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)進行監(jiān)控與評估

賓夕法尼亞州立大學(xué)戰(zhàn)略指標(biāo)的制定依賴大學(xué)戰(zhàn)略管理中的六個目標(biāo)，并試圖回答他們做得怎么樣的問題。戰(zhàn)略指標(biāo)被用于追蹤目標(biāo)進展的情況。例如2002年就制定了關(guān)于畢業(yè)率、學(xué)生就業(yè)和研究等方面的27個全大學(xué)范圍的指標(biāo)。規(guī)劃單位界定和制定它們自己的戰(zhàn)略指標(biāo)。例如，工程學(xué)院的總體目標(biāo)是成為美國最有名望的10個工程院校之一。與目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)是：被專業(yè)組織選拔為特別會員的教師的數(shù)量、獲得國家工程學(xué)術(shù)獎的教師的數(shù)量、在《美國世界與新聞報道》中排名的名次，以及大學(xué)一年級學(xué)生的平均SAT分?jǐn)?shù)。其他單位也開發(fā)了他們自己的績效指標(biāo)。一些是相似的，一些是獨特的，但所有的績效指標(biāo)必須與本單元和大學(xué)的目標(biāo)聯(lián)系在一起。

（三）大學(xué)戰(zhàn)略管理的實施要漸進地進行

在1983年之后，賓夕法尼亞州立大學(xué)規(guī)劃基本上是一個持續(xù)的過程，所有規(guī)劃單位都以一年為周期進行規(guī)劃和預(yù)算。自1991年以來致力于持續(xù)提高質(zhì)量，并創(chuàng)建了一大學(xué)（學(xué)術(shù)版） 2010年第8期 83個持續(xù)提高質(zhì)量辦公室，向首席學(xué)術(shù)官員報告。中心行政部門鼓勵規(guī)劃單位把持續(xù)提高的原則整合到各個單位的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中。1997年，賓夕法尼亞州立大學(xué)采取措施把質(zhì)量、規(guī)劃和評估明確地聯(lián)系起來。這些措施包括建立一個新的行政中心（質(zhì)量和規(guī)劃中心），把質(zhì)量提高整合到評估當(dāng)中去。1997年之后，賓夕法尼亞州立大學(xué)產(chǎn)生了第一個大學(xué)范圍的戰(zhàn)略規(guī)劃。

一開始就進行綜合的戰(zhàn)略管理過程也許會超出許多院校的承受能力。因此，應(yīng)該減少規(guī)劃的范圍而不是削減組織的參與幅度。所有的學(xué)術(shù)和行政的單位都應(yīng)該參與進去。組織中的任何成員必須相信他們有機會參與戰(zhàn)略規(guī)劃并在某種程度上獲益。從小范圍開始也是有利的，因為有利于減少阻撓，從而更容易獲得政治上的支持。在賓夕法尼亞州立大學(xué)進行的第一次的重大的組織重組就是創(chuàng)立信息學(xué)院，當(dāng)時的參與者包括接近30個教師和800名學(xué)生。在賓夕法尼亞州立大學(xué)里人們對這個變革的關(guān)注比對后來的戰(zhàn)略重組的關(guān)注程度要大得多。信息學(xué)院人所共知的成功對兩年之后的更大單位的戰(zhàn)略重組如健康和人類發(fā)展學(xué)院的建立有很大的貢獻。實施戰(zhàn)略管理時，要對結(jié)果有合理的期望。在賓夕法尼亞州立大學(xué)，行政每年從超過十億美元的年預(yù)算中僅拿出五六百萬美元用于各個系領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略改革。財政的大部分用在教師工資、社會福利、退休和保險開支、設(shè)施維修，等等。這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃或管理不能有什么影響?？藚嗡诡D（R.M.Clugston）通過案例研究考察了戰(zhàn)略管理能否對大學(xué)資源分配決策有影響。他的回歸分析結(jié)果指出，對戰(zhàn)略優(yōu)先性有很小但有很重要的影響，研究揭示了戰(zhàn)略管理導(dǎo)致系的財政分配有3%的變化，這并不表明它是不重要的。考慮到可自由支配的資金的數(shù)量相對少的情況，這3%具有重要的影響，具有累積效應(yīng)，能夠幫助院校追求長遠的愿景。