編者按

集團化辦學(xué)，從20世紀90年代末肇始，歷經(jīng)21世紀初的井噴期，目前發(fā)展逐漸走向穩(wěn)定。十多年過去了，一些教育集團取得了顯著的辦學(xué)成果，但也有相當(dāng)一部分教育集團在新鮮勁過后，陷入了辦學(xué)迷茫期，找不到新的發(fā)展點。

“實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡的義務(wù)教育”是《中國教育現(xiàn)代化2035》提出的主要發(fā)展目標(biāo)之一?！笆奈濉逼陂g如何進一步深化集團化辦學(xué)、學(xué)區(qū)制等辦學(xué)模式改革，再次成為各級政府和學(xué)校關(guān)注的焦點。為此，我們更須深刻反思集團化辦學(xué)的得與失，在適應(yīng)新時代的新要求中尋找新生的力量。

新要求：從一體化發(fā)展走向高質(zhì)量發(fā)展

從前期集團運行的特點來看，主要體現(xiàn)為：一方面，政府作為集團化辦學(xué)背后的主要推手，尤其注重頂層設(shè)計，逐步從政策上突破教師編制、辦學(xué)經(jīng)費等難題。另一方面，以品牌為核心，不斷擴大集團規(guī)模，并向不同學(xué)段延伸，實現(xiàn)各成員?；パa共贏。在集團“一體化”發(fā)展的總目標(biāo)下，以名校輸血式幫扶為主，在師資、課程和管理等方面實現(xiàn)集團內(nèi)資源共享。

從集團化辦學(xué)的層次來看，各地集團發(fā)展差異明顯：一些集團實現(xiàn)了共贏共生，不僅龍頭校得到發(fā)展，被幫扶校一樣找到了發(fā)展空間。一些集團只實現(xiàn)了初級發(fā)展，比如，學(xué)校名稱集團化、會議集團化等，但還沒有觸及資金、教師、課程等核心問題。還有一些集團，在度過了新鮮期后，集團內(nèi)學(xué)校的交往就明顯減少，合作項目也非常有限。

隨著經(jīng)濟社會發(fā)展由高速增長進入到高質(zhì)量發(fā)展階段，新時代賦予了集團化辦學(xué)更高的使命，那就是要在推動一體化發(fā)展的同時，實現(xiàn)集團深度運行，找到新的發(fā)展點，讓所有成員校實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

因此，在這樣的新變化和新要求下，集團化辦學(xué)一定要超越原來以強帶弱、資源配置型的發(fā)展模式，而要建立一種全新的機制，為集團成員校注入活力，從而在整個教育集團內(nèi)建立起相互依賴、相互依存、相互平衡的教育生態(tài)關(guān)系。

在此背景下，加快實施校長職級制、區(qū)管校聘、教師交流輪崗、集團成員加入和退出機制等，就顯得尤為迫切。

如湖南省長沙市提出，基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)將實行“三個嚴控”，即嚴控跨學(xué)段、嚴控跨區(qū)域、嚴控托管民辦學(xué)校，探索教育集團退出機制，明確退出條件、退出程序和工作要求。

可以看出，集團化辦學(xué)在經(jīng)歷前階段的補差、移植、嫁接后，在新的條件下需要新的管理體制機制促進辦學(xué)的新生。

新機制：提升集團化辦學(xué)治理能力

集團化辦學(xué)走到現(xiàn)在，一些重大理論問題有待突破：如集團化辦學(xué)的規(guī)模與效益、集團化辦學(xué)的法律困境、集團與學(xué)區(qū)的關(guān)系、集團化辦學(xué)的內(nèi)生動力，以及集團辦學(xué)中教師的補充與能力提升等。創(chuàng)新運行機制，就是要圍繞這些問題和難點在制度和發(fā)展路徑上求新求變。

好的制度是提升集團化辦學(xué)治理能力的有力保障。雖然現(xiàn)在有些市或區(qū)級政府出臺了關(guān)于教育集團治理的體制機制保障政策，但多立足于教育系統(tǒng)內(nèi)部。而組織、人事和財政等教育系統(tǒng)外部綜合配套政策的缺失，困擾著集團深度發(fā)展。

如在校長和教師的人事關(guān)系上，需要打破固有的單位依附關(guān)系，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)統(tǒng)籌配置。加快實施校長職級制，探索集團總校校長、成員校執(zhí)行校長成為職業(yè)校長，有效解決目前教育集團校因法定代表人不一出現(xiàn)的管理混亂問題。集團化下，讓校長更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，深入研究集團教育教學(xué)。

加快教師編制管理創(chuàng)新，探索教師流動編制。如杭州為了解決教師編制難題，市教育局、市編委牽頭協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)亟逃?、編辦、財政等部門，分別從本地教師編制中一次性劃轉(zhuǎn)部分事業(yè)編制至杭州市本級，專項用于集團辦學(xué)、師資互派，使教師的編制保障成為可能。

此外，在績效工資、教師待遇統(tǒng)籌制度上，也有創(chuàng)新的空間。如北京市第二十中學(xué)集團，就在集團內(nèi)實行教師待遇統(tǒng)一制度，較好地解決了各校區(qū)教師待遇不一樣的問題。給予跨校交流輪崗教師在骨干評選或職稱評定方面更多的傾斜機會，按多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的績效獎勵激勵原則，科學(xué)合理核定人員薪酬。

新結(jié)構(gòu)：突破單一個體學(xué)校的辦學(xué)束縛

探索集團內(nèi)部新的治理結(jié)構(gòu)，需要集團學(xué)校的大膽改革和創(chuàng)新，尤其有4個重點要突破：

整合貫通之路。加大集團內(nèi)部資源整合的力量，根據(jù)集團成員校的特點，取長補短，分工協(xié)作，融合貫通，優(yōu)勢互補。

要素流動之路。要素的流動可以帶活整個集團的互聯(lián)互通。這里的要素包括人口、資金、技術(shù)以及信息等，這些要素可以快速支撐集團提升均等化程度。

文化基因之路。集團化辦學(xué)的靈魂，就是文化。雖然各校有自己的辦學(xué)文化，但要通過集團改革推進文化深層次融合。秉持“文化立校”的理念，構(gòu)建集團學(xué)校的文化體系，并圍繞集團文化精心構(gòu)建集團統(tǒng)一的課程體系和適合各校特點的校本體系。

特色辦學(xué)之路。集團化辦學(xué)不是所有成員校都被復(fù)制成一模一樣，而是要在一體化條塊管理的模式下，既保證成員校的內(nèi)外管理、質(zhì)量要求、育人標(biāo)準與本部一脈相承，又要繼續(xù)發(fā)揮個體辦學(xué)的積極性和特色，從同行、同構(gòu)到同質(zhì)，最終辦成各具特色的學(xué)校，“和”而不同，美美與共。

在這些方面，不少集團突破了原來單一個體學(xué)校的辦學(xué)束縛，在經(jīng)費來源和使用、人力資源管理、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和課程開發(fā)等方面，探索出了新路。

如深圳市福田區(qū)紅嶺中學(xué)集團通過創(chuàng)辦集團理事會和紅嶺教育基金會，按照基金會的程序決定企業(yè)捐款和政府撥款的用途，讓集團在創(chuàng)新中有所突破。

南山外國語學(xué)校教育集團確立了集團領(lǐng)導(dǎo)班子分線管理機制。通過橫縱打通，讓每位校長集中精力分別組織集團人事、后勤、德育、教學(xué)中的一條，形成了脈絡(luò)清晰的責(zé)權(quán)統(tǒng)籌模式。這些案例為集團深度發(fā)展提供了思路。

“老”集團的新發(fā)展需要思考新的結(jié)構(gòu)體系，尋找多樣化并行的管理模式，構(gòu)建全新的政策及法律體系，最終實現(xiàn)集團化下的學(xué)校與人才的全面發(fā)展，以及教育質(zhì)量的全面提升，為區(qū)域?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育均衡助力。

（作者系北京教育科學(xué)研究院教育發(fā)展研究中心副研究員）